Liderazgo. La pareja perfecta

Es el tema eterno. Es la especulación sistemática en las aulas de escuelas de negocios, en las juntas de consejo, en el café entre consultores de negocios. ¿Qué hace a una empresa exitosa? ¿Qué hace a un líder exitoso? ¿Por qué fracasan las empresas?.

En la búsqueda de respuestas y en la elaboración de teorías y prácticas, hoy me atrevo con una propuesta más. Le llamo la Teoría de la Pareja Perfecta, y encuentro que es una herramienta sencilla para evaluar las operaciones en Internet.

Consiste en una matriz donde se contemplan dos elementos y el nivel de “química” que se da entre los dos. Trata de cómo interactúan entre ellos, y de qué manera producen una tercera dinámica: la del éxito o el fracaso.

¿Cuáles son estos dos elementos?

1) La oportunidad

La oportunidad es el “soplo divino” de las empresas; es como el dios que toca a la empresa para darle vida y espíritu.

Cuanto más grande sea la oportunidad que está explorando, mayores las posibilidades de margen, de ventas, de éxito; cuanto más pequeña sea, todo se reduce, y con la presencia de competidores, la cosa se pone todavía peor.

Por ejemplo el iPOD. ¿De qué tamaño es la oportunidad en función de la demanda que pueda tener un aparato portátil cargado de música y/o video, y que además pueda ser personalizado? ENORME.

Para ilustrarlo, algo muy obvio: ¿de qué tamaño es la oportunidad de negocio para una máquina de escribir mecánica? Pequeña. El mercado ahí está, pero está copado y cada vez se hace menor.

Se puede ser un excelente gestor, un líder indiscutible, pero si la oportunidad explotada está erosionada, limitada, reduciéndose, ¿para qué tanta excelencia? Y viceversa: una oportunidad enorme es más tolerante con la gestión, al menos hasta donde lo permita el competidor.

Y claro que la oportunidad no lo es todo. Hay un tema de cómo se sirve esa oportunidad; de cómo se está llenando el hueco. Lo que nos lleva al siguiente elemento.

2) La configuración

La configuración: la estructura y los recursos de la organización para explotar la oportunidad. La arquitectura de la organización, cómo está organizada la empresa, las interrelaciones en el trabajo, la cultura, los procesos, las historias, la gente; la suma de todo esto, y de cómo interactúan, determina la capacidad de explotación de la oportunidad.

Aclaro que el criterio y las variables sobre las cuales se evalúa a la organización no son necesariamente en términos de eficiencia operativa, sino en el grado que puede aprovechar de forma efectiva la oportunidad que tiene en frente.

Una empresa eficiente, organizada, con muchos recursos, no implica que esté en sincronía con el mercado. Cito el caso de Roger Smith, Presidente de General Motors en los ochenta, que ante la caída de cuota de mercado y la eficiencia creciente de los japoneses, decidió implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica. Esto costó unos 45 mil millones de dólares, con lo que pudo haber comprado tanto Toyota y Nissan, de aquellos tiempos, pero el problema de cuota de mercado no quedó resuelto.

Regresando al iPOD, ya habían existido esfuerzos anteriores de llevar la música a la gente vía web y con esquemas portátiles, pero fue Steven Jobs el que trajo los elementos de sincronización de los diversos elementos para ensamblarlos en una propuesta de valor coherente con la oportunidad.

Apple ha seguido modificando su configuración para adecuarse mejor: extendió su rango de productos; segmentó mercados; bloqueó al jugador potencial de bajo precio; se diversificó a video; está construyendo marca.

¿Y qué pasa con las combinaciones de los dos elementos mencionados arriba? ¿Qué pasa si se tiene uno, y el otro no? Las combinaciones:

A.- Una oportunidad débil con una configuración débil. Aquí la empresa ya se murió.

B.- Una oportunidad fuerte con una configuración débil. En este caso el reto es de gestión y dirección de negocios. No implica, necesariamente, aplicar los principios y reglas de administración, sino de reconectarse con la oportunidad y cerrar la brecha con una re-configuración.

C.- Una oportunidad débil con una configuración fuerte. La configuración hace lo más que se puede hacer con una oportunidad débil, pero un fallo mínimo en la gestión, por ejemplo un error en calcular costes, puede resultar en millones de pérdidas, porque la oportunidad está tan acotada que todo se define en milímetros y céntimos. Es tiempo de abrir los ojos a nuevas oportunidades.

D.- Una oportunidad fuerte y una configuración fuerte. Es el ideal. Sólo hay que vigilar cómo la oportunidad evoluciona, y al competidor.

Aquí una tesis más. ¡Que siga la discusión!